Detta är vanliga frågor som vi får inför våra utbildningspass. Ja, det är klart att utbildningarna har en effekt, att det märks skillnad direkt. Vi lägger mycket ”krut” på både utlärningen och inlärningen. Utbildningarna bygger på teoripass, varvat med facilitering, övningar, egna reflektioner både individuellt, i bikupa och i grupp. Vi arbetar med verkliga case, för att skapa realistiska förhållanden. Varje deltagare gör sin personliga utvecklingsplan, vilken vi sedan använder vid den individuella coachingen med utbildningsledaren.
Efter utbildningspassen ingår personlig coaching, där vi utgår ifrån deltagarens egna utmaningar. Coachingen underlättar och stödjer självinlärningen. Vi tränar ju på beteenden och då skapar coachingen engagemang och energi. Deltagarens egna reflektioner skapar tankar och idéer utifrån den egna situationen, vilket skapar en vilja och motivation till att förändra. Vi utbildningsledare agerar också som inspiratörer för att skapa viljan att lära mer. Viktigt att understryka är att det som händer under utbildningspassen och i den individuella coachingen hamnar under tystnadsplikten för utbildarna.
Exempel på utbildningarnas teman är värderingar, målstyrning, coachande förhållningssätt, feedback, grupputveckling och svåra samtal. Utbildningarna kan köpas i moduler om hela utbildningsdagar eller skräddarsys till organisationen, vilket kan handla om pass om hel- eller halvdagar.
Välkommen!
/ Charlotte
Du kanske varit med om liknande skräckexempel? Jag hoppas att du klarat dig! Det vi ofta uppfattar som dåligt lyssnande är när den vi pratar med gör andra saker samtidigt, exempelvis leker med pennan, sitter och rotar i papper, stirrar in i datorn och svarar på mejl – håller på med andra saker helt enkelt. Att lyssna aktivt kräver en del träning. Vi har mycket att tjäna på att träna på aktivt lyssnande, både hemma med nära och kära, på arbetsplatsen och i kundsamtalen. Några tips att börja med kan vara följande:
Varför är det bra att lyssna aktivt? Jo, för att kunna registrera och förstå alla de signaler som sänds ut, behöver vi en skärpt uppmärksamhet för att till fullo förstå det som kommuniceras. Att kommunicera är dels det vi uttrycker med hjälp av orden och tonfallet, dels det vi signalerar med hela kroppen – genom vårt ansikts- och kroppsspråk. För att bli en bra lyssnare behöver vi fokusera på uppgiften, vara nyfiken och intresserad för att kunna sätta oss in i vad den andre uttrycker.
Fokuserat lyssnande skapar en atmosfär som präglas av frihet, öppenhet och förståelse, utan att vi nödvändigtvis håller med om allt som sägs. För den som vill vara en god lyssnare är det därför viktigt att ”lyssna mellan raderna”, läsa kroppsspråket, förstå sammanhanget i det som sägs. Om du inte förstår, tveka inte att ställa en kontrollfråga eller sammanfatta vad du uppfattat, för att säkerställa att du uppfattat rätt.
Lyssnande är för att skapa förståelse för önskemål, problem och behov.
/ Charlotte
Den stora utmaningen som lyfts fram är förändring. Vår framgång beror på hur duktiga vi är på att förflytta oss från traditionella hierarkiska strukturer mot flexibla nätverk av team. Hur väl vi lyckas möta medarbetarens förväntningar på karriär och lärande tillsammans med nya sätt att attrahera talanger, hur duktiga vi är på att förankra och kommunicera en stark medarbetarupplevelse. I en snabbt föränderlig omvärld kan överlevnad handla om hur snabbt vi kan omsätta feedback från medarbetare, kunder och andra i vår omvärld, till att ständigt utveckla och göra saker bättre. Kultur och värderingar får en alltmer central roll i allt som företaget gör.
Hur väl förberedd är du inför de nya utmaningarna?
/ Charlotte
Motiverade medarbetare är för mig förutsättningen för att skapa arbetsglädje och trivsel på jobbet. Men hur får vi medarbetare att hitta sitt engagemang och sin drivkraft? Faktorer som har en positiv inverkan på motivationen och som brukar nämnas är att vi får uppskattning och feedback på våra arbetsinsatser – att helt enkelt få veta om vi gör ett bra jobb, men också att vi tillhör en grupp där vi känner empati och stöd från varandra. Möjligheten att påverka våra arbetsuppgifter, känna frihet och ansvar är andra faktorer som nämns för att skapa motivation. Ja, detta är faktorer som är viktiga. Men räcker detta för att vi ska känna motivation och tycka att det är roligt att gå till jobbet? Jag vågar påstå att det inte räcker att känna sig kompetent, involverad och att tillhöra en grupp som är empatisk och stödjande, för att fullt ut vilja och våga vara vårt allra bästa jag.
Jag menar att det som driver oss och som skapar motivation hos enskilda individer är väldigt olika. Några motiveras av sociala kontakter och kamratskap. Andra drivs av rättvisa eller ordning och reda. En medarbetare som värdesätter ordning och reda kan bli frustrerad om chefen är dåligt förberedd och ”rörig”. En annan medarbetare som motiveras av rättvisa kan känna oerhörd frustration om chefen medvetet eller omedvetet favoriserar någon. En medarbetare som drivs av självständighet och kreativitet kan bli frustrerad över fasta och noga uttalade arbetsbeskrivningar och rutiner. De faktorer som skapar motivation hos en individ, skapar också frustration och håglöshet om de skulle utebli. Vet du vad som driver dina medarbetare och gör dem motiverade?
Medarbetares motivationsfaktorer är individuella och kan ta sig olika uttryck beroende på i vilken miljö och sammanhang vi befinner oss i. Vad kan du göra annorlunda för att bättre möta dina medarbetares drivkrafter?
För att ta reda på medarbetares drivkrafter finns det ett antal tester som man kan ta hjälp utav. Själv använder jag inte tester, utan utifrån ett coachande förhållningssätt kartlägger jag tillsammans med chefer och medarbetare individuellt vad som skapar driv och arbetsglädje men också vad som skapar frustration och orsakar förlorad energi. Ibland är det lättare att hitta vad vi blir frustrerade av än vad som skapar energi och kraft. Frustration och energiläckage är känslan som kommer vid utebliven motivation.
För att kunna svara på frågan vad som skapar förutsättningar för motivation, menar jag, att vi behöver kartlägga de faktorer som motiverar varje enskild individ för att vi fullt ut ska vilja och våga vara vårt bästa jag. Detta vid sidan av att vi vill känna oss kompetenta, involverade och tillhöra en grupp som är empatisk och stödjande. Utifrån detta blir det lättare att agera på ett sätt som bättre möter den enskilde medarbetaren för att skapa ett ökat engagemang. Uppmärksamhet kan då riktas mot att på ett mer effektivt sätt stödja varje medarbetare genom att använda metoder för att uppmuntra, bekräfta och anpassa arbetet till deras motivatorer så att de når ett ännu bättre resultat.
/ Charlotte
Men etablerandet och upprätthållandet av rutiner innebär en rad uppenbara negativa konsekvenser för verksamheten. De kan lätt bli till ett försvar mot att ta itu med förändringar som är besvärande, oroande eller hotande. Rutiner blir som skygglappar som hindrar oss från att se förändringar i omgivningen, vilket kan innebära att vi ignorerar eller feltolkar signaler om förnyelse. Vi ser det vi förväntar oss att se och kanske också medvetet eller omedvetet vill se. Svårigheterna att komma ifrån invanda rutiner och strategier kan få allvarliga konsekvenser både för individer och för verksamheter.
Men hur får vi då till ett lärande i vardagen, där vi tillåts ifrågasätta, omtolka och ha variationer i åsikter och handlingsmönster vid sidan om fasta rutiner och regelverk? Ett lärande som innebär att vi uppnår en balans mellan anpassning och utveckling. Senior professor Per-Erik Ellström, Linköpings universitet, har studerat förändringsarbete och utvecklingsprocesser i organisationer och pekar på några faktorer som verkar vara av betydelse för möjligheten att skapa lärande på arbetsplatser.
Forskning visar på svårigheten att komma ur etablerade rutiner, vilka kan få allvarliga konsekvenser både för individer och för organisationer. Både alltför små och alltför stora förändringar kan leda till att vi undviker dem och försöker klamra oss fast vid kända handlingsmönster. När vi utsätts för kriser eller situationer som vi upplever som hotfulla har vi en tendens att falla tillbaka på invanda rutiner, till och med kraftfullare än någonsin, för att hantera problemet. För att skapa balans mellan rutiner och reflektion behövs ett vardagslärande där vi tillåts utmana invanda mönster, få utrymme för experimenterande och en tolerans för variation i handling. Att lära av erfarenheter i vardagen skapar förutsättningar för utveckling och lärande i organisationer.
Källa: Ellström, P-E Livslång lärande – från humanism till ekonomism
10 frågor som testar företagets kreativa förmåga
Antalet JA på testet ovan ger svaret:
0-3 JA: Du får antagligen inte utrymme för din kreativitet.
4-6 JA: Inte ett superkreativt företag men har rätt förutsättningar att bli det!
7-10 JA: Du befinner dig antagligen i en organisation som kan prestera superkreativa resultat. Exempel på företag i denna grupp är Google.
Hur gick det? Läs mer på farida.se
I Farida Rasulzadas avhandling ”Organizational Creativity and Psychological Well-being” och i Juseks rapport ”Kreativt utlopp och välbefinnande i arbetslivet” lyfts faktorer som direkt påverkar och ökar kreativiteten på arbetsplatsen - faktorer som skapar ett kreativt ledarskap.
Enligt forskningen har kreativa arbetsplatser ett klimat där nya idéer uppmuntras och där alla får vara med och delta i framtagandet av både mål och tillvägagångssätt. En kreativ miljö kännetecknas av effektivitet, inflytande och ett tillåtande klimat. Kreativa lösningar kan finnas på alla arbetsplatser och för alla arbetsuppgifter, vilket mycket handlar om att förbättra rutiner och bli mer effektiv i det dagliga arbetet.
Följande faktorer har visat sig direkt påverka kreativiteten:
Forskningen visar att om vi inte bemöter förändringar på ett bra sätt, riskerar vi att få medarbetare som känner sig stressade och mår dåligt. Resultat visar att ju mer kreativt organisationsklimatet upplevs desto mindre stress upplever vi som anställd. Möjligheten att få utlopp för sin kreativitet visar sig vara en viktig faktor för hur vi mår på jobbet och välbefinnandet i stort – vi sover bättre och oroar oss mindre.
Trovärdiga värderingar sätts utifrån affärsidé och vision. Tanken med att arbeta med värderingar är att skapa en så stark kultur så att vi som arbetar i organisationen intuitivt tar rätt beslut och självständigt leder företaget mot visionen. En stark värdegrund skapar en ”vi-känsla” som vi har gemensamt, ställer oss bakom och är stolta över. Det blir som företagets fundament och skapar gemensamma beteenden, vilka gör företaget unikt.
Om företagets värderingar är tydliga, då skapas det tydliga ramar för medarbetarna. De flesta av oss trivs bäst när vi vet vad som förväntas av oss. Motsatsen till tydlighet kan ge upphov till osäkerhet och bristande engagemang. Att vara tydlig med vart vi är på väg och vad som förväntas av oss, skapar förutsättningar för motivation.
Värderingarna ska uttryckas enkelt och definieras med konkreta exempel på beteenden eller handlingar, så att de förstås av chefer och medarbetare. Förståelsen för vad värderingarna betyder i konkreta, vardagsnära situationer är nyckeln för att få värderingarna att genomsyra organisationen och påverka beslutsfattandet. Ju enklare vardagsnära beskrivningar i beteenden, desto lättare är det att förstå och omvandla i vardagen. Men det är också viktigt att beskriva var gränsen för värderingarna går. Vad menar vi egentligen? Hur vill vi upplevas och uppfattas? Vilken upplevelse vill vi ge kunden? Vilket klimat vill vi ha på arbetsplatsen?
Chefen måste leva och agera utifrån värderingarna för att skapa trovärdighet. Om en chef börjar agera på ett sätt som strider mot värderingarna, raseras värderingsarbetet i organisationen och skapar osäkerhet. Varför ska medarbetarna leva värderingarna om inte cheferna, företagsledningen eller styrelsen gör det? Chefen är kulturbäraren och ingen annan kan göra jobbet. Kultur är ett viktigt ledningsinstrument som påverkar organisationens verksamhet. En organisations värderingar är ett långsiktigt arbete som ständigt måste underhållas genom kommunikation och engagerade ledare.
Ibland kan rädslan av att göra fel hålla oss tillbaka. Vi hamnar i ett fastlåst tankesätt, där vi fokuserar på att framstå som skickliga. Om vi istället intar en nyfiken inställning kan vi låsa upp tankarna, och gå in i ett lärande tankesätt. Vi blir då intresserade av att lära oss och blir skickliga.
Hur är man nyfiken?
Jo, genom att ställa öppna enkla frågor som inte är ledande, samtidigt som vi verkligen lyssnar och är genuint intresserade av det som sägs. När vi lyssnar bekräftar vi att den person som vi lyssnar på har betydelse. Genom att vara nyfikna, ställa frågor och lyssna kan vi lösa problem och utforska möjligheter i en given situation. Medarbetare har ofta lika mycket eller mer kunskap om det som görs och har då mer behov av ett bollplank än riktlinjer. Genom att vara nyfikna, ställa frågor och lyssna ökar medarbetarens, gruppens och verksamhetens lärande. Vi skapar ett intresse för tankar och idéer, men också ett intresse för hur vi hanterar hinder, kritik och motgångar. Vi skapar ett klimat där reflektion och nytänkande är värdefullt och accepterat.
Nyfikenheten är ett viktigt redskap för att skapa ett klimat med involvering och engagemang. Genom att vara nyfikna visar vi att vi lyssnar och bryr oss om och att vi är intresserade. Fokuspersonen känner sig sedd och lyssnad på.
Nyfikenheten gör oss kreativa!
När jag börjar arbeta med feedback som verktyg i en grupp börjar jag på individnivå i de enskilda samtalen med varje medarbetare. För en del medarbetare känns det lite ovant medan det för andra går lite lättare. För mig är det viktigt att tänka på vem jag har framför mig. Hur ser medarbetaren på sig själv? Misstror man sin egen förmåga? Eller går medarbetaren hela tiden i försvar?
De första gångerna koncentrerar jag mig på att ge positiv feedback, för att medarbetaren ska bli bekväm med verktyget och börja se fördelarna med att stanna upp och reflektera. Med aktivt lyssnande och öppna frågor börjar jag med att fråga medarbetaren hur det går. Jag börjar med det som går bra. Medarbetaren får börja berätta. Jag bekräftar och förstärker om jag ser samma sak. Därefter fyller jag på med positiva beteenden som jag speciellt observerat.
I nästa steg frågar jag medarbetaren om vad som gått mindre bra. Jag ställer öppna frågor hur medarbetaren skulle kunna göra annorlunda och vi landar i en plan för hur det kan gå bättre. Jag fyller inte på med utvecklingsområden, utan det medarbetaren själv ser och är medveten om, är en bra början. Samtalen brukar landa i 4 -5 positiva områden som förstärks och 1 -2 utvecklingsområden som kan förbättras.
När medarbetaren börjar känna sig trygg med att få feedback, fyller jag på med mina noteringar om utvecklingsområden som medarbetaren inte själv tar upp, men som behöver förbättras. Men modellen om 1 -2 utvecklingsområden per samtal håller jag fast vid. Inte fler.