Du kanske varit med om liknande skräckexempel? Jag hoppas att du klarat dig! Det vi ofta uppfattar som dåligt lyssnande är när den vi pratar med gör andra saker samtidigt, exempelvis leker med pennan, sitter och rotar i papper, stirrar in i datorn och svarar på mejl – håller på med andra saker helt enkelt. Att lyssna aktivt kräver en del träning. Vi har mycket att tjäna på att träna på aktivt lyssnande, både hemma med nära och kära, på arbetsplatsen och i kundsamtalen. Några tips att börja med kan vara följande:

• Vänd dig helt mot den du lyssnar på.
• Ha en öppen hållning, skärma inte av dig genom att exempelvis korsa armarna över bröstet.
• Skapa god ögonkontakt.
• Undvik att planera vad du ska svara, försök förstå vad den andre säger och förstå vad som ligger bakom orden.
• Vara neutral, låta bli att värdera, kritisera, ge råd eller moralisera. Ta bara in vad den andre förmedlar. Försök att förstå.
• Avbryt inte, utan låt den du lyssnar på tala till punkt.
• Upprepa vad den andre har sagt för att säkerställa att du uppfattat rätt.
• Lyssna med ögonen. Ansiktsuttryck, tonfall, mimik, gester, hållning, ögonkast, andetag och gestikulation med händerna är också att tala.
• Lyssna i lugn och ro. Jaga inte på. Titta inte på klockan eller ge andra signaler på otålighet.

Varför är det bra att lyssna aktivt? Jo, för att kunna registrera och förstå alla de signaler som sänds ut, behöver vi en skärpt uppmärksamhet för att till fullo förstå det som kommuniceras. Att kommunicera är dels det vi uttrycker med hjälp av orden och tonfallet, dels det vi signalerar med hela kroppen – genom vårt ansikts- och kroppsspråk. För att bli en bra lyssnare behöver vi fokusera på uppgiften, vara nyfiken och intresserad för att kunna sätta oss in i vad den andre uttrycker.

Fokuserat lyssnande skapar en atmosfär som präglas av frihet, öppenhet och förståelse, utan att vi nödvändigtvis håller med om allt som sägs. För den som vill vara en god lyssnare är det därför viktigt att ”lyssna mellan raderna”, läsa kroppsspråket, förstå sammanhanget i det som sägs. Om du inte förstår, tveka inte att ställa en kontrollfråga eller sammanfatta vad du uppfattat, för att säkerställa att du uppfattat rätt.

Lyssnande är för att skapa förståelse för önskemål, problem och behov.

/ Charlotte

• Medarbetarupplevelsen är ett centralt tema genom hela undersökningen. Tidigare pratade vi om betydelsen av att sätta oss in i och förstå kundresan för att kunna leverera bättre kundupplevelse. Nu är medarbetarresan minst lika central. En positiv medarbetarupplevelse leder till en positiv kundupplevelse. Hur väl vi lyckas attrahera rätt medarbetare handlar om hur väl vi tar hand om dem som vi redan har. Vi måste ställa oss i medarbetarens skor och se hela resan från anställningsintervju till pension. Karriär måste bygga på medarbetarens villkor. Medarbetarresan handlar om hela upplevelsen av att arbeta och som även innefattar balansen mellan arbete och fritid, ersättningar och förmåner, digitala hjälpmedel för att underlätta och inspirera i arbetet, för att nämna några. Foga samman allt som påverkar hur medarbetaren har det på jobbet till ett integrerat ramverk där kultur och värderingar spelar en central roll. Hur väl vi lyckas behålla och attrahera medarbetare handlar om hur väl vi lyckas prestera bra medarbetarupplevelser. Som en företagsledare uttryckte sig i rapporten: ”We used to prioritize our stockholders first, our customers second, and employees third. We now realize we had it backward. If we put employees first, they take care of our customers and they in turn take care of our stockholders.”
• Kultur och värderingar spelar en central roll i allt som företaget gör. I undersökningen betonas vikten av att bygga en kultur med tydliga värderingar, som skapar trygghet men som också kan uppmuntra till innovation när omvärlden förändras allt snabbare. Ett starkt Employer Brand skapas när medarbetare med stolthet lever kulturen och värderingarna.
• Från hierarkier till att nätverka i team. Omvärlden förändras allt snabbare och för att hänga med och kunna anpassa sig till nya förutsättningar nämns utmaningar i att organisera sig runt projekt istället för processer. Att ständigt vara flexibel och kunna anpassa sig till nya förutsättningar. För att lyckas med detta nämns att framtidens ledare måste ha en god förståelse för gruppdynamik och vad som händer i en grupps utveckling.
• Ständig fokus på feedback och coaching För att ständigt kunna utveckla och förändra krävs regelbunden feedback och coaching. Detta genomsyrar hela företaget, både i utveckling av medarbetareupplevelse, kundresa, till nya förutsättningar i omvärlden. Ständig feedback och coaching skapar också sammanhang och engagemang.
• Fokus och mål är tydligt definierade. Att sätta tydliga mål som alla förstår och tydliggöra ansvaret för olika uppgifter blir ännu viktigare i flexibla organisationer där vi organiserar oss runt projekt istället för processer.

Den stora utmaningen som lyfts fram är förändring. Vår framgång beror på hur duktiga vi är på att förflytta oss från traditionella hierarkiska strukturer mot flexibla nätverk av team. Hur väl vi lyckas möta medarbetarens förväntningar på karriär och lärande tillsammans med nya sätt att attrahera talanger, hur duktiga vi är på att förankra och kommunicera en stark medarbetarupplevelse. I en snabbt föränderlig omvärld kan överlevnad handla om hur snabbt vi kan omsätta feedback från medarbetare, kunder och andra i vår omvärld, till att ständigt utveckla och göra saker bättre. Kultur och värderingar får en alltmer central roll i allt som företaget gör.

Hur väl förberedd är du inför de nya utmaningarna?

/ Charlotte

Motiverade medarbetare är för mig förutsättningen för att skapa arbetsglädje och trivsel på jobbet. Men hur får vi medarbetare att hitta sitt engagemang och sin drivkraft? Faktorer som har en positiv inverkan på motivationen och som brukar nämnas är att vi får uppskattning och feedback på våra arbetsinsatser – att helt enkelt få veta om vi gör ett bra jobb, men också att vi tillhör en grupp där vi känner empati och stöd från varandra. Möjligheten att påverka våra arbetsuppgifter, känna frihet och ansvar är andra faktorer som nämns för att skapa motivation. Ja, detta är faktorer som är viktiga. Men räcker detta för att vi ska känna motivation och tycka att det är roligt att gå till jobbet? Jag vågar påstå att det inte räcker att känna sig kompetent, involverad och att tillhöra en grupp som är empatisk och stödjande, för att fullt ut vilja och våga vara vårt allra bästa jag.

Jag menar att det som driver oss och som skapar motivation hos enskilda individer är väldigt olika. Några motiveras av sociala kontakter och kamratskap. Andra drivs av rättvisa eller ordning och reda. En medarbetare som värdesätter ordning och reda kan bli frustrerad om chefen är dåligt förberedd och ”rörig”. En annan medarbetare som motiveras av rättvisa kan känna oerhörd frustration om chefen medvetet eller omedvetet favoriserar någon. En medarbetare som drivs av självständighet och kreativitet kan bli frustrerad över fasta och noga uttalade arbetsbeskrivningar och rutiner. De faktorer som skapar motivation hos en individ, skapar också frustration och håglöshet om de skulle utebli. Vet du vad som driver dina medarbetare och gör dem motiverade?

Medarbetares motivationsfaktorer är individuella och kan ta sig olika uttryck beroende på i vilken miljö och sammanhang vi befinner oss i. Vad kan du göra annorlunda för att bättre möta dina medarbetares drivkrafter?

För att ta reda på medarbetares drivkrafter finns det ett antal tester som man kan ta hjälp utav. Själv använder jag inte tester, utan utifrån ett coachande förhållningssätt kartlägger jag tillsammans med chefer och medarbetare individuellt vad som skapar driv och arbetsglädje men också vad som skapar frustration och orsakar förlorad energi. Ibland är det lättare att hitta vad vi blir frustrerade av än vad som skapar energi och kraft. Frustration och energiläckage är känslan som kommer vid utebliven motivation.

För att kunna svara på frågan vad som skapar förutsättningar för motivation, menar jag, att vi behöver kartlägga de faktorer som motiverar varje enskild individ för att vi fullt ut ska vilja och våga vara vårt bästa jag. Detta vid sidan av att vi vill känna oss kompetenta, involverade och tillhöra en grupp som är empatisk och stödjande. Utifrån detta blir det lättare att agera på ett sätt som bättre möter den enskilde medarbetaren för att skapa ett ökat engagemang. Uppmärksamhet kan då riktas mot att på ett mer effektivt sätt stödja varje medarbetare genom att använda metoder för att uppmuntra, bekräfta och anpassa arbetet till deras motivatorer så att de når ett ännu bättre resultat.

/ Charlotte

Men etablerandet och upprätthållandet av rutiner innebär en rad uppenbara negativa konsekvenser för verksamheten. De kan lätt bli till ett försvar mot att ta itu med förändringar som är besvärande, oroande eller hotande. Rutiner blir som skygglappar som hindrar oss från att se förändringar i omgivningen, vilket kan innebära att vi ignorerar eller feltolkar signaler om förnyelse. Vi ser det vi förväntar oss att se och kanske också medvetet eller omedvetet vill se. Svårigheterna att komma ifrån invanda rutiner och strategier kan få allvarliga konsekvenser både för individer och för verksamheter.

Men hur får vi då till ett lärande i vardagen, där vi tillåts ifrågasätta, omtolka och ha variationer i åsikter och handlingsmönster vid sidan om fasta rutiner och regelverk? Ett lärande som innebär att vi uppnår en balans mellan anpassning och utveckling. Senior professor Per-Erik Ellström, Linköpings universitet, har studerat förändringsarbete och utvecklingsprocesser i organisationer och pekar på några faktorer som verkar vara av betydelse för möjligheten att skapa lärande på arbetsplatser.

• Arbetsuppgifternas innehåll är avgörande för möjligheter till lärande.
  Utgångspunkten är att skapa verksamheter där medarbetaren får möjlighet att lära i det dagliga arbetet, vilket i sin tur leder till högre kompetens. För att lyckas med detta är det avgörande hur arbetsuppgifterna är utformade, hur komplexa arbetsuppgifterna är och i vilken utsträckning medarbetaren har kontroll över sitt arbete, över att sätta mål, lösa uppgifter och utvärdera resultaten. Arbetsuppgifterna måste vara en tillräcklig stor utmaning för individen. En arbetsuppgift med för låg komplexitet kan upplevas enformig. En alltför hög komplexitet kan å andra sidan upplevas stressande, speciellt om man inte kan påverka tolkningen och hur arbetsuppgiften ska utföras.
• Fördelningen av arbetsuppgifter bör uppmuntra till delaktighet.
  Hur mycket vi lyckas skapa delaktighet i verksamheter bestäms av hur arbetet organiseras, vilka arbetsformer vi väljer och hur vi utnyttjar tekniska system. Genom att i en högre grad involvera medarbetarna i planering, uppföljning, analys och utveckling av verksamheten skapar vi ett utrymme för lärande.
• Erfarenhetslärandet i vardagen behöver stödjas med olika former av planerade utbildningsinsatser.
  En viktig förutsättning för att vi ska kunna lära av våra erfarenheter är att vi har tillgång till information om konsekvenserna av våra handlingar. Vi behöver information för att kunna komma tillrätta med problem. För att lära av våra erfarenheter förutsätter det också att vi har kunskaper som hjälper oss att identifiera och tolka den information som erfarenheten ger oss. Vi kan då behöva komplettera med planerade utbildningsinsatser för att hjälpa oss att observera och tolka olika handlingars konsekvenser och effekter. Ett annat sätt att också skapa lärande utifrån erfarenheter är att skapa tillfällen för erfarenhetsutbyte och reflektion. Reflektion är nödvändigt för ett kvalificerat lärande.
• Gemenskapen i arbetsgruppen har betydelse för lärandet.
  Lärandet i arbetsgruppen beror på individens delaktighet och medverkan i arbetsgemenskapen. Faktorer som både kan underlätta och försvåra lärandet är grupprocesser inom arbetslaget och den rådande arbetsplatskulturen. Negativa faktorer som kan försvåra lärande är intressekonflikter och revirtänkande inom arbetslaget. Det kan också vara hur arbetslaget är sammansatt med tanke på bakgrund, kön, erfarenhet och kompetens. Forskningen visar på betydelsen av att försöka förena heterogenitet, alltså variation, i syfte att främja utveckling av idéer och lärande, och homogenitet, alltså likhet, i syfte att främja kommunikation och verkställandet av fattade beslut, för att skapa en lärande organisation.

Forskning visar på svårigheten att komma ur etablerade rutiner, vilka kan få allvarliga konsekvenser både för individer och för organisationer. Både alltför små och alltför stora förändringar kan leda till att vi undviker dem och försöker klamra oss fast vid kända handlingsmönster. När vi utsätts för kriser eller situationer som vi upplever som hotfulla har vi en tendens att falla tillbaka på invanda rutiner, till och med kraftfullare än någonsin, för att hantera problemet. För att skapa balans mellan rutiner och reflektion behövs ett vardagslärande där vi tillåts utmana invanda mönster, få utrymme för experimenterande och en tolerans för variation i handling. Att lära av erfarenheter i vardagen skapar förutsättningar för utveckling och lärande i organisationer.

Källa: Ellström, P-E Livslång lärande – från humanism till ekonomism

10 frågor som testar företagets kreativa förmåga

1. Uppmuntras du att vara kreativ och komma med nya idéer på jobbet?
2. Vågar du och dina kollegor ta initiativ även om resultatet är ovisst?
3. Är det tillåtet att misslyckas på din arbetsplats?
4. Upplever du atmosfären på din arbetsplats som levande och händelserik?
5. Känner du att det finns utrymme för humor och skratt på din arbetsplats?
6. Lyssnar din chef på dig? Är det dialog snarare än monolog som förs?
7. Har du tid att tänka ut nya idéer?
8. Har du och dina kollegor möjlighet att göra er hörda när det gäller hur företaget leds och utvecklas?
9. Använder ni ett uppmuntrande språk på arbetsplatsen?
10. Uppmuntras du till att samarbeta med andra?

Antalet JA på testet ovan ger svaret:

0-3 JA: Du får antagligen inte utrymme för din kreativitet.

4-6 JA: Inte ett superkreativt företag men har rätt förutsättningar att bli det!

7-10 JA: Du befinner dig antagligen i en organisation som kan prestera superkreativa resultat. Exempel på företag i denna grupp är Google.

Hur gick det? Läs mer på farida.se

I Farida Rasulzadas avhandling ”Organizational Creativity and Psychological Well-being” och i Juseks rapport ”Kreativt utlopp och välbefinnande i arbetslivet” lyfts faktorer som direkt påverkar och ökar kreativiteten på arbetsplatsen - faktorer som skapar ett kreativt ledarskap.

Enligt forskningen har kreativa arbetsplatser ett klimat där nya idéer uppmuntras och där alla får vara med och delta i framtagandet av både mål och tillvägagångssätt. En kreativ miljö kännetecknas av effektivitet, inflytande och ett tillåtande klimat. Kreativa lösningar kan finnas på alla arbetsplatser och för alla arbetsuppgifter, vilket mycket handlar om att förbättra rutiner och bli mer effektiv i det dagliga arbetet.

Följande faktorer har visat sig direkt påverka kreativiteten:

• Att medarbetarna kan påverka hur de utför sina arbetsuppgifter, efter sin förmåga och personlighet.
• Att vid utvärderingen fokusera både på resultatet och på tillvägagångssättet, för att fånga nya och utveckla befintliga arbetsmetoder.
• Att skapa ett klimat som uppmuntrar förslag på förändringar och där det är tillåtet att göra fel ibland.
• Att löpande uppmuntras, följas upp och få återkoppling från chefen på sitt arbete och sina idéer.
• Att skapa ett klimat i arbetslaget som uppmuntrar till utbyte av erfarenheter och idéer.
• Att det finns tillräckligt med resurser, t ex i form av tid och reflektion.

Forskningen visar att om vi inte bemöter förändringar på ett bra sätt, riskerar vi att få medarbetare som känner sig stressade och mår dåligt. Resultat visar att ju mer kreativt organisationsklimatet upplevs desto mindre stress upplever vi som anställd. Möjligheten att få utlopp för sin kreativitet visar sig vara en viktig faktor för hur vi mår på jobbet och välbefinnandet i stort – vi sover bättre och oroar oss mindre.

Trovärdiga värderingar sätts utifrån affärsidé och vision. Tanken med att arbeta med värderingar är att skapa en så stark kultur så att vi som arbetar i organisationen intuitivt tar rätt beslut och självständigt leder företaget mot visionen. En stark värdegrund skapar en ”vi-känsla” som vi har gemensamt, ställer oss bakom och är stolta över. Det blir som företagets fundament och skapar gemensamma beteenden, vilka gör företaget unikt.

Om företagets värderingar är tydliga, då skapas det tydliga ramar för medarbetarna. De flesta av oss trivs bäst när vi vet vad som förväntas av oss. Motsatsen till tydlighet kan ge upphov till osäkerhet och bristande engagemang. Att vara tydlig med vart vi är på väg och vad som förväntas av oss, skapar förutsättningar för motivation.

Värderingarna ska uttryckas enkelt och definieras med konkreta exempel på beteenden eller handlingar, så att de förstås av chefer och medarbetare. Förståelsen för vad värderingarna betyder i konkreta, vardagsnära situationer är nyckeln för att få värderingarna att genomsyra organisationen och påverka beslutsfattandet. Ju enklare vardagsnära beskrivningar i beteenden, desto lättare är det att förstå och omvandla i vardagen. Men det är också viktigt att beskriva var gränsen för värderingarna går. Vad menar vi egentligen? Hur vill vi upplevas och uppfattas? Vilken upplevelse vill vi ge kunden? Vilket klimat vill vi ha på arbetsplatsen?

Chefen måste leva och agera utifrån värderingarna för att skapa trovärdighet. Om en chef börjar agera på ett sätt som strider mot värderingarna, raseras värderingsarbetet i organisationen och skapar osäkerhet. Varför ska medarbetarna leva värderingarna om inte cheferna, företagsledningen eller styrelsen gör det? Chefen är kulturbäraren och ingen annan kan göra jobbet. Kultur är ett viktigt ledningsinstrument som påverkar organisationens verksamhet. En organisations värderingar är ett långsiktigt arbete som ständigt måste underhållas genom kommunikation och engagerade ledare.

Ibland kan rädslan av att göra fel hålla oss tillbaka. Vi hamnar i ett fastlåst tankesätt, där vi fokuserar på att framstå som skickliga. Om vi istället intar en nyfiken inställning kan vi låsa upp tankarna, och gå in i ett lärande tankesätt. Vi blir då intresserade av att lära oss och blir skickliga.

Hur är man nyfiken?

Jo, genom att ställa öppna enkla frågor som inte är ledande, samtidigt som vi verkligen lyssnar och är genuint intresserade av det som sägs. När vi lyssnar bekräftar vi att den person som vi lyssnar på har betydelse. Genom att vara nyfikna, ställa frågor och lyssna kan vi lösa problem och utforska möjligheter i en given situation. Medarbetare har ofta lika mycket eller mer kunskap om det som görs och har då mer behov av ett bollplank än riktlinjer. Genom att vara nyfikna, ställa frågor och lyssna ökar medarbetarens, gruppens och verksamhetens lärande. Vi skapar ett intresse för tankar och idéer, men också ett intresse för hur vi hanterar hinder, kritik och motgångar. Vi skapar ett klimat där reflektion och nytänkande är värdefullt och accepterat.

Nyfikenheten är ett viktigt redskap för att skapa ett klimat med involvering och engagemang. Genom att vara nyfikna visar vi att vi lyssnar och bryr oss om och att vi är intresserade. Fokuspersonen känner sig sedd och lyssnad på.

Nyfikenheten gör oss kreativa!

När jag börjar arbeta med feedback som verktyg i en grupp börjar jag på individnivå i de enskilda samtalen med varje medarbetare. För en del medarbetare känns det lite ovant medan det för andra går lite lättare. För mig är det viktigt att tänka på vem jag har framför mig. Hur ser medarbetaren på sig själv? Misstror man sin egen förmåga? Eller går medarbetaren hela tiden i försvar?

De första gångerna koncentrerar jag mig på att ge positiv feedback, för att medarbetaren ska bli bekväm med verktyget och börja se fördelarna med att stanna upp och reflektera. Med aktivt lyssnande och öppna frågor börjar jag med att fråga medarbetaren hur det går. Jag börjar med det som går bra. Medarbetaren får börja berätta. Jag bekräftar och förstärker om jag ser samma sak. Därefter fyller jag på med positiva beteenden som jag speciellt observerat.

I nästa steg frågar jag medarbetaren om vad som gått mindre bra. Jag ställer öppna frågor hur medarbetaren skulle kunna göra annorlunda och vi landar i en plan för hur det kan gå bättre. Jag fyller inte på med utvecklingsområden, utan det medarbetaren själv ser och är medveten om, är en bra början. Samtalen brukar landa i 4 -5 positiva områden som förstärks och 1 -2 utvecklingsområden som kan förbättras.

När medarbetaren börjar känna sig trygg med att få feedback, fyller jag på med mina noteringar om utvecklingsområden som medarbetaren inte själv tar upp, men som behöver förbättras. Men modellen om 1 -2 utvecklingsområden per samtal håller jag fast vid. Inte fler.

• Vad vill jag uppnå med min feedback?
• Hur ska jag formulera mig för att feedbacken ska tas emot väl?
• Att ge feedback på beteenden inte på person.
• Att vara ärlig och värna om medarbetarens utveckling.